METRO验厂难点分析，METRO验厂注意点
限定客户降低成本
麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。
其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。比如，其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；麦德龙只需要15 万种，前者需要的品种是后者的双倍。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以做到有效控制品种数目。否则，公司就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。
麦德龙管理方式的启示
全力拓展华东地区市场的锦江麦德龙购物有限公司开始将触角伸得更远———中国的中西部地区。2001年3月1日，麦德龙武汉分店在和煦春风中开张迎宾。作为目前惟一获得中国批准的在全国连锁发展的外资商业企业，此前，锦江麦德龙已经在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛等地开设了9家分店，重庆、成都、长沙、西安、南昌等地的分店也进入了紧锣密鼓的筹备程序。
随着国外商业企业的大量涌入，越来越多的中国商家认识到商场管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。麦德龙进入中国近6年的成功运作和它的管理，或许能给国内同行带来一些启示。
特C＆C制：赢来骄人业绩
麦德龙于1964年创立，以其特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中第三位，在中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和的电脑信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。
双赢策略：与同行共处协进
麦德龙作为国际上成熟的新型配销企业进入中国，带来了的商业营销理念、管理经验和新颖特的商业业态，也使国内商业企业感受到来自外部的竞争压力，促使他们积极改变落后的经营方式，向国际上的管理方式靠拢。
同时，麦德龙面对中小零售商的目标定位，恰恰填补了目前中国批零市场中被忽略的部分，实际上对生产和消费两头都有好处。麦德龙与其它进入国内的外资商业企业一样，对国内商业企业的改革、流通渠道的调整起着积极的作用，而国内商业企业也在与强手的竞争中进一步充实、发展并壮大。
规范管理：全程式动态监控
麦德龙在成立之初就认识到，C＆C的大进大出、快进快出模式，如果没有对每个环节的严格控制，那么在企业运营过程中的跑、冒、滴、漏就足以将整个企业拖死。因此，麦德龙设计了一套从采购到销售的业务流程，并运用信息技术实现全程的管理和监督，使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下，有效防止了各个环节上的人情干扰、无谓损失。
麦德龙现购自运制的现金结算制度和位勤进快出特点，缩短了流通时间，降低了流通成本；的电子化管理有效地跟踪物流与库存，了整个供应链在优化状态下运行；标准化的操作规则也有助于实现低成本的运作。
麦德龙经过30多年磨练打造的在采购、销售、付款上与供货商形成的完整的交易规则和操作程序，更是了重要的采购程序的安全、有效。
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